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- キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その4 レイトマジョリティ(保守派)[ 2004-11-19 22:47 ]
- MBAビジネスプラン[ 2004-11-18 20:52 ]
- キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その4 アーリーマジョリティ(現実主義者)[ 2004-11-10 19:00 ]
- キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その3 IからEAへの移行[ 2004-11-02 21:42 ]
- キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その2 アーリーアドプター[ 2004-11-01 22:24 ]
- キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その1 イノベーター[ 2004-10-29 22:43 ]
- キャズム 第1章「錯覚」[ 2004-10-21 22:51 ]
- キャズム 序章[ 2004-10-14 22:33 ]
- イノベーションへの解 終章[ 2004-10-10 15:56 ]
- イノベーションへの解 10章[ 2004-10-07 22:42 ]
2004年 11月 19日
キャズム 第2章 「悟り」レイトマジョリティ(保守派)
キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その4 アーリーマジョリティ(現実主義者)の続き。アーリーマジョリティと同様に、最大規模を誇るセグメント、「レイトマジョリティ(保守派)」の特徴と攻め方です。
レイトマジョリティも実利主義者と同様に数は多い(全体の1/3)。
既存業務の踏襲に重きを置く。また、製品も「枯れた」頃に購入する。但し、購入量は多い。また、製品は(陳腐化しており)利幅が薄い。
レイトマジョリティを対象にすることは、開発者は新規性は無く面白みに欠けると思うかもしれないが、事業としては面白い。保守派の意向を捉えれば、開発のリスクは少なく、ある程度の規模の市場が確実に存在するからだ。
彼らと上手に事業をする為には、1.ホールプロダクトに仕上げ、収入が望めないアフターサービスを不要とする、2.利幅が薄いため、手がかからない販売チャネルを利用する、がある。
＊＊＊
販売ターゲットの最後で、アーリーマジョリティと同様の規模をもつレイトマジョリティ。著者が述べるように、技術的には面白くない領域である。だが、「はまれば」事業としては美味しいところであるという主張もわかりやすい。
ムーアさんは、「低収益」と決めているが、果たしてそうなのかは疑問が残る。例えば、「枯れた」技術のために他社が撤退を始めた領域は、寡占になる為、価格決定権が買い手から売り手に移行するのではないか(例：レコード針のナガオカ)。そして、高収益となるのではないか。また、高収益だからといって、新規投資をして参入するのは採算が取れないため、新規参入もない。そのため寡占状態は継続し、(ニーズがある限りは)高収益状態は継続するのではないか。
いずれにしろ、キャズムを乗り越えて、このようなフェーズにたどり着きたいものだ。
今日のマインドマップは、こちら(↓)。gifで置いています。ブラウザによっては、画像をダブルクリックすると拡大します。
キャズム
ジェフリー・ムーア 著
キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その4 アーリーマジョリティ(現実主義者)の続き。アーリーマジョリティと同様に、最大規模を誇るセグメント、「レイトマジョリティ(保守派)」の特徴と攻め方です。
レイトマジョリティも実利主義者と同様に数は多い(全体の1/3)。
既存業務の踏襲に重きを置く。また、製品も「枯れた」頃に購入する。但し、購入量は多い。また、製品は(陳腐化しており)利幅が薄い。
レイトマジョリティを対象にすることは、開発者は新規性は無く面白みに欠けると思うかもしれないが、事業としては面白い。保守派の意向を捉えれば、開発のリスクは少なく、ある程度の規模の市場が確実に存在するからだ。
彼らと上手に事業をする為には、1.ホールプロダクトに仕上げ、収入が望めないアフターサービスを不要とする、2.利幅が薄いため、手がかからない販売チャネルを利用する、がある。
＊＊＊
販売ターゲットの最後で、アーリーマジョリティと同様の規模をもつレイトマジョリティ。著者が述べるように、技術的には面白くない領域である。だが、「はまれば」事業としては美味しいところであるという主張もわかりやすい。
ムーアさんは、「低収益」と決めているが、果たしてそうなのかは疑問が残る。例えば、「枯れた」技術のために他社が撤退を始めた領域は、寡占になる為、価格決定権が買い手から売り手に移行するのではないか(例：レコード針のナガオカ)。そして、高収益となるのではないか。また、高収益だからといって、新規投資をして参入するのは採算が取れないため、新規参入もない。そのため寡占状態は継続し、(ニーズがある限りは)高収益状態は継続するのではないか。
いずれにしろ、キャズムを乗り越えて、このようなフェーズにたどり着きたいものだ。
今日のマインドマップは、こちら(↓)。gifで置いています。ブラウザによっては、画像をダブルクリックすると拡大します。
キャズム
ジェフリー・ムーア 著
2004年 11月 18日
MBAの教育でおなじみのグロービスが執筆しているMBAシリーズの一つであるMBAビジネスプラン。目次は、以下の通り。
第1章「ビジネスプランのフレームワーク」、
第2章「ビジョン」
第3章「ビジネスシステムと戦略」
第4章「人と組織」
第5章「ファイナンス」
グロービスのMBAシリーズ。数年前に購入し、何回か読んだ後にお蔵入りになっていた。改めて、紐解いた。
目次の通り、起業の意思がある人向けに、事業計画を立案することに対して一通りのカバーをしている。また、内容も、創業期と転換期の両方についての記述があり、立ち上げから成長期まで手元において利用できるようになっている。企業家にとって難解と思われる収益計画も、「キャッシュフローの計算の仕方」等、丁寧に解説している。MBAシリーズの名の通り、ビジネス(プラン)を作る為のエッセンスが盛り込まれている。
でも、この本、どんな読者を対象としているのだろう(セグメントはどこだろう)？と考えると、とてもあいまいだと感じられた。
「事業シナジーへの考慮」など、社内で新規事業を立ち上げる人にも役立つ。「借入と株式発行の比較」等、立ち上げ期のCFOにも適している。でも、ある「個人」にとっては、中途半端な印象は拭えない。もう少し、セグメントを絞り込む冒険をしても良いと感じた。
また、内容は、若干の具体的な記述はあるにしろ、やや散発的だと感じました。教科書ではなく「実践」をうたっているのである程度は仕方が無いとは思いますが、もう少し体系的な記述があればよいと思いました。
いろいろ書きましたが、一般的な事業計画「書」と言う切り口では良い本だと思います。一通り基礎を勉強するには、良い本出だと思います。買った当時、非常に感動した覚えもあります。自分自身も成長しているのかもしれません。
MBAビジネスプラン
グロービス
ダイヤモンド社
1998-03
売り上げランキング 1,988
おすすめ平均
就職活動ケーススタディー対策なんかに
表紙を見ると難解そうですが
事業の鳥瞰図を作るにはもってこい！
Amazonで詳しく見る
by G-Tools
第1章「ビジネスプランのフレームワーク」、
第2章「ビジョン」
第3章「ビジネスシステムと戦略」
第4章「人と組織」
第5章「ファイナンス」
グロービスのMBAシリーズ。数年前に購入し、何回か読んだ後にお蔵入りになっていた。改めて、紐解いた。
目次の通り、起業の意思がある人向けに、事業計画を立案することに対して一通りのカバーをしている。また、内容も、創業期と転換期の両方についての記述があり、立ち上げから成長期まで手元において利用できるようになっている。企業家にとって難解と思われる収益計画も、「キャッシュフローの計算の仕方」等、丁寧に解説している。MBAシリーズの名の通り、ビジネス(プラン)を作る為のエッセンスが盛り込まれている。
でも、この本、どんな読者を対象としているのだろう(セグメントはどこだろう)？と考えると、とてもあいまいだと感じられた。
「事業シナジーへの考慮」など、社内で新規事業を立ち上げる人にも役立つ。「借入と株式発行の比較」等、立ち上げ期のCFOにも適している。でも、ある「個人」にとっては、中途半端な印象は拭えない。もう少し、セグメントを絞り込む冒険をしても良いと感じた。
また、内容は、若干の具体的な記述はあるにしろ、やや散発的だと感じました。教科書ではなく「実践」をうたっているのである程度は仕方が無いとは思いますが、もう少し体系的な記述があればよいと思いました。
いろいろ書きましたが、一般的な事業計画「書」と言う切り口では良い本だと思います。一通り基礎を勉強するには、良い本出だと思います。買った当時、非常に感動した覚えもあります。自分自身も成長しているのかもしれません。
MBAビジネスプラン
グロービス
ダイヤモンド社
1998-03
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就職活動ケーススタディー対策なんかに表紙を見ると難解そうですが事業の鳥瞰図を作るにはもってこい！Amazonで詳しく見る
by G-Tools2004年 11月 10日
キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その4 アーリーマジョリティ(現実主義者)
いよいよ、「キャズム」の向こう側のプレーヤが出てきます。まずは、アーリーマジョリティ(EM,現実主義者)の分析です。なお、
がハイテクマーケットの全貌です。図中、「Pragmatists」が、アーリーマジョリティです。>本図は、「なんでも百科事典」でおなじみの、Wikipediaの、「Crossing the Chasm」の項目から引用しています。
尚、Wikipediaに掲載されていることは、OutLogicのCrossing the Chasm - ホールプロダクト・マーケティングから教えていただきました。ありがとうございました。
メインストリーム市場のプレーヤは、アーリーマジョリティ(EM,実利主義者)と、レイトマジョリティ(LM,保守派)の2種。正規分布の法則により、各々市場の1/3を占める。
EMはEA(ビジョナリー)のように、冒険をしない。先行者利得より、確実性を取る。そのため、目立たない存在である。
購入までのハードルは高いが、一旦食い込めば長い付き合いが可能である。また、自社ではリスクをとって購買検討をすることはせずに、実績あるトップベンダが採用される。また、従来の仕組みを変えることなく(=冒険することなく)、採用できるものを選ぶ。
(備考 このため、リーダー製品には3rd party製品が数多く生まれ、リーダーの自社投資が少なくて済む。このため、リーダーは更に強くなる)
冒険をしないEMへの普及作戦としては、「実績がある」ことを示すのが一番である。同業他社での採用、展示会の掲載などが有効である。
「その商品は、たぶん私の業務を改善するのに役に立つと思うのだけど、購入してかなあ？使えるのかなあ？」そんなことを考えているのがアーリーマジョリティです。
他社の動向を気にしている。先陣を切らない人は徹底的に乗らない。そんなお客様の顔が浮かぶのではないでしょうか。それは、EMです。
「ディスカウントしてもいいから、ビッグユーザを押さえる。そこを広告塔にして広める。」等は、経験則としてご存知の方も多いと思います。このような広め方は、通常のプロモよりも数倍効果がある。それは、EMが、「業界の動向には敏感」であり、「顕在しているニーズはあるが、製品の効果が保証されているわけではないので、二の足を踏む」特徴があるからです。「右へ習え」の顧客ですね。
そんなEMを攻める方法としては、導入リスクを下げる方法もあると思います。本書で述べているように、「No.1ベンダーになる」「No.1ユーザに採用される」というのも有りますが、出来高払いにする、無償試行期間を設ける、等もアリですね。
本日のマインドマップは、こちら(↓)。
キャズム ジェフリー・ムーア 川又 政治
いよいよ、「キャズム」の向こう側のプレーヤが出てきます。まずは、アーリーマジョリティ(EM,現実主義者)の分析です。なお、
がハイテクマーケットの全貌です。図中、「Pragmatists」が、アーリーマジョリティです。>本図は、「なんでも百科事典」でおなじみの、Wikipediaの、「Crossing the Chasm」の項目から引用しています。
尚、Wikipediaに掲載されていることは、OutLogicのCrossing the Chasm - ホールプロダクト・マーケティングから教えていただきました。ありがとうございました。
メインストリーム市場のプレーヤは、アーリーマジョリティ(EM,実利主義者)と、レイトマジョリティ(LM,保守派)の2種。正規分布の法則により、各々市場の1/3を占める。
EMはEA(ビジョナリー)のように、冒険をしない。先行者利得より、確実性を取る。そのため、目立たない存在である。
購入までのハードルは高いが、一旦食い込めば長い付き合いが可能である。また、自社ではリスクをとって購買検討をすることはせずに、実績あるトップベンダが採用される。また、従来の仕組みを変えることなく(=冒険することなく)、採用できるものを選ぶ。
(備考 このため、リーダー製品には3rd party製品が数多く生まれ、リーダーの自社投資が少なくて済む。このため、リーダーは更に強くなる)
冒険をしないEMへの普及作戦としては、「実績がある」ことを示すのが一番である。同業他社での採用、展示会の掲載などが有効である。
「その商品は、たぶん私の業務を改善するのに役に立つと思うのだけど、購入してかなあ？使えるのかなあ？」そんなことを考えているのがアーリーマジョリティです。
他社の動向を気にしている。先陣を切らない人は徹底的に乗らない。そんなお客様の顔が浮かぶのではないでしょうか。それは、EMです。
「ディスカウントしてもいいから、ビッグユーザを押さえる。そこを広告塔にして広める。」等は、経験則としてご存知の方も多いと思います。このような広め方は、通常のプロモよりも数倍効果がある。それは、EMが、「業界の動向には敏感」であり、「顕在しているニーズはあるが、製品の効果が保証されているわけではないので、二の足を踏む」特徴があるからです。「右へ習え」の顧客ですね。
そんなEMを攻める方法としては、導入リスクを下げる方法もあると思います。本書で述べているように、「No.1ベンダーになる」「No.1ユーザに採用される」というのも有りますが、出来高払いにする、無償試行期間を設ける、等もアリですね。
本日のマインドマップは、こちら(↓)。
キャズム ジェフリー・ムーア 川又 政治
2004年 11月 02日
イノベーター(I)から、アーリーアドプター(EA)に攻めあがる為のポイントです。
EAを攻める場合には、EAの業務に深く突っ込む必要がある。この時、自イノベーションをしっかり把握しており、またどこまでならば対応が可能かをを判断ができる営業が必要である。また、その後の広がりが想定できるマーケットでのNo.1プレーヤーである(orとなるであろう）EAと共に行動すべきだ。
IとEAの間の谷間に陥っている場合、イノベーションを見直し(Review)、再評価する。イノベーションでは初期市場を形成できなければ、主力市場の補完技術として生き残る(但し、破壊的事業ではなくなる)方法がある。また、個別のEAに徹底的にソリューションを提供すれば、主力市場が見えてくるかもしれない。
* * * *
イノベーション提供企業が、EAを獲得しようとしている時に、EAを選り好みできるか。
キャッシュは、のどから手が出るほど欲しい。でも、突っ込んでもそれほど大きくならない(主力市場への繋がりが想定できない)EAだったらどうするか。
受託事業と考えてもよい。キャッシュは入るが、それで終わりの可能性がある。お役所の補助金による技術開発も、同様かもしれない。
昨日のエントリでは、原則論で、
と書いた。現実として、その判断が私に下せるのだろうか。
模範解答は、「仮説の検証度合いによる」だ。主力市場の仮説が成り立つか、水平展開の仮説に自信が持てるか。残念ながら、100%の検証は不可能である。だから、私だったら、かなりの割合で、「今のキャッシュ」を取りにいくだろう。食いつないでいれば何かが見つかるかもしれないし。
いずれにしろ、状況を冷静に分析し、判断することは、どんな場合でも必要ですね。
キャズム、現実に対して課題解決の糸口をくれる、とても良い本です。もちろん、課題解決は自分で行う必要がありますが。
今回の、マインドマップは、こちら(↓)。
EAを攻める場合には、EAの業務に深く突っ込む必要がある。この時、自イノベーションをしっかり把握しており、またどこまでならば対応が可能かをを判断ができる営業が必要である。また、その後の広がりが想定できるマーケットでのNo.1プレーヤーである(orとなるであろう）EAと共に行動すべきだ。
IとEAの間の谷間に陥っている場合、イノベーションを見直し(Review)、再評価する。イノベーションでは初期市場を形成できなければ、主力市場の補完技術として生き残る(但し、破壊的事業ではなくなる)方法がある。また、個別のEAに徹底的にソリューションを提供すれば、主力市場が見えてくるかもしれない。
* * * *
イノベーション提供企業が、EAを獲得しようとしている時に、EAを選り好みできるか。
キャッシュは、のどから手が出るほど欲しい。でも、突っ込んでもそれほど大きくならない(主力市場への繋がりが想定できない)EAだったらどうするか。
受託事業と考えてもよい。キャッシュは入るが、それで終わりの可能性がある。お役所の補助金による技術開発も、同様かもしれない。
昨日のエントリでは、原則論で、
この打開策として、あるEAのソリューションを水平展開できるモデルを描き、投資家を納得させて金を出させる必要があるだろう。勿論、そのモデルに沿って水平展開をする必要がある。
と書いた。現実として、その判断が私に下せるのだろうか。
模範解答は、「仮説の検証度合いによる」だ。主力市場の仮説が成り立つか、水平展開の仮説に自信が持てるか。残念ながら、100%の検証は不可能である。だから、私だったら、かなりの割合で、「今のキャッシュ」を取りにいくだろう。食いつないでいれば何かが見つかるかもしれないし。
いずれにしろ、状況を冷静に分析し、判断することは、どんな場合でも必要ですね。
キャズム、現実に対して課題解決の糸口をくれる、とても良い本です。もちろん、課題解決は自分で行う必要がありますが。
今回の、マインドマップは、こちら(↓)。
2004年 11月 01日
イノベーターの次のマーケットは、アーリーアドプター(EA)です。
アーリーアドプター(EA)は、テクノロジーを実業務に生かし、画期的な業務改善・新規業務の立ち上げを行い、No.1を目指す。投資の資金は潤沢であるが、期待する効果(成果)も高く、スケジュールもタイトであり、またEAの自業務に特化した成果になりがちである。そのため、水平展開をするには、EAほどジャンプアップは望まない顧客、EAが実現しようとしている一部で満足できる顧客に成果を「切り売り」する必要がある。この過程で、メインストリーム市場の切り込み先が見つかるかもしれない。
EAでの成功は、メインストリーム市場に対してのよき宣伝となる。メインストリーム市場に対して知らしめることができるからだ。但し、メインストリーム市場の購買決定要因は、EAではない。
* * * *
アーリーアドプターは、第2ラウンドの投資の回収先であり、自イノベーションが「有益である」事の証明であり、宣伝である。EAが獲得できれば、イノベーションの有益性(=事業性)が確信できる、ということだ。そのため、本マーケットの突破が必須になるのは明らかだ。
しかし、「イノベーションへの解」でクリステンセン教授が主張しているのと同じく、ニーズが未成熟な本マーケットでは、「統合型(相互依存型=システム提供)」提供が必須となる。勿論、全てを自社で提供できるとは限らない。EAが負担する部分もあろう。しかし、基本的にはモジュール(パーツ)提供ではなく、システムとして形成され、ソリューション提供ができて初めて価値が出るマーケットだ。
一方、システム(ソリューション)提供は、体力が必要だ。EAの業務を知り、それに合わせて自社で不足している技術は持ってくる必要がある(EAが開発してもよいが)。一般的には、EAに売り込んでいるフェーズでは、それほど企業体力が無く、「選択と集中」で自社技術に集中投下していると考えられる。ソリューションを展開するための人・物・金が無い。だが、ソリューションを提供しないとEAを突破できない。
この打開策として、あるEAのソリューションを水平展開できるモデルを描き、投資家を納得させて金を出させる必要があるだろう。勿論、そのモデルに沿って水平展開をする必要がある。イノベーターが「ローリスク、ローリターン」で付き合えたのとは違い、EAは腹のくくりが必要だし、リスクヘッジも必要。怖いが、面白いフェーズである。
わが身を振り返ってみると、うーん、と納得できる点が多々ある。あとは、行動に落とすことだ。
今回も、私の解釈をFreeMindを使ってマインドマップで書きました(↓)。ご参考まで。あ、日本でFreeMindを普及させる(素晴らしい!)、http://drikin.com/freemindが立ち上がっていますね。FreeMind、とってもいいですよ。
余談。
Exciteのブログ、とっても軽くて良いのですが、制限が厳しすぎ。また、plain textを前提にしているので、不用意な改行(でも、ソース的には改行したほうが見やすい)で、やたら間隔が開いたりする。いっそのこと、htmlで直接書きできるBlog、無いんだろうか??、、って、webページを持て、と言うことか?
アーリーアドプター(EA)は、テクノロジーを実業務に生かし、画期的な業務改善・新規業務の立ち上げを行い、No.1を目指す。投資の資金は潤沢であるが、期待する効果(成果)も高く、スケジュールもタイトであり、またEAの自業務に特化した成果になりがちである。そのため、水平展開をするには、EAほどジャンプアップは望まない顧客、EAが実現しようとしている一部で満足できる顧客に成果を「切り売り」する必要がある。この過程で、メインストリーム市場の切り込み先が見つかるかもしれない。
EAでの成功は、メインストリーム市場に対してのよき宣伝となる。メインストリーム市場に対して知らしめることができるからだ。但し、メインストリーム市場の購買決定要因は、EAではない。
* * * *
アーリーアドプターは、第2ラウンドの投資の回収先であり、自イノベーションが「有益である」事の証明であり、宣伝である。EAが獲得できれば、イノベーションの有益性(=事業性)が確信できる、ということだ。そのため、本マーケットの突破が必須になるのは明らかだ。
しかし、「イノベーションへの解」でクリステンセン教授が主張しているのと同じく、ニーズが未成熟な本マーケットでは、「統合型(相互依存型=システム提供)」提供が必須となる。勿論、全てを自社で提供できるとは限らない。EAが負担する部分もあろう。しかし、基本的にはモジュール(パーツ)提供ではなく、システムとして形成され、ソリューション提供ができて初めて価値が出るマーケットだ。
一方、システム(ソリューション)提供は、体力が必要だ。EAの業務を知り、それに合わせて自社で不足している技術は持ってくる必要がある(EAが開発してもよいが)。一般的には、EAに売り込んでいるフェーズでは、それほど企業体力が無く、「選択と集中」で自社技術に集中投下していると考えられる。ソリューションを展開するための人・物・金が無い。だが、ソリューションを提供しないとEAを突破できない。
この打開策として、あるEAのソリューションを水平展開できるモデルを描き、投資家を納得させて金を出させる必要があるだろう。勿論、そのモデルに沿って水平展開をする必要がある。イノベーターが「ローリスク、ローリターン」で付き合えたのとは違い、EAは腹のくくりが必要だし、リスクヘッジも必要。怖いが、面白いフェーズである。
わが身を振り返ってみると、うーん、と納得できる点が多々ある。あとは、行動に落とすことだ。
今回も、私の解釈をFreeMindを使ってマインドマップで書きました(↓)。ご参考まで。あ、日本でFreeMindを普及させる(素晴らしい!)、http://drikin.com/freemindが立ち上がっていますね。FreeMind、とってもいいですよ。
余談。
Exciteのブログ、とっても軽くて良いのですが、制限が厳しすぎ。また、plain textを前提にしているので、不用意な改行(でも、ソース的には改行したほうが見やすい)で、やたら間隔が開いたりする。いっそのこと、htmlで直接書きできるBlog、無いんだろうか??、、って、webページを持て、と言うことか?
2004年 10月 29日
キャズム 1章の続き。
マーケットの定義には種々あるが、ハイテクマーケットの特徴は、購買時に先行事例を知りたがると言う点だ。ここで、(先行)事例とならない顧客同士は、別のマーケットと考える。
ハイテクのユーザには、
イノベーターは、テクノロジーの啓蒙家であり、機能改善の実験台である。「自分の役に立つか」は考えず、新技術の探索・発見自体に興味がある。そのため、通常は金を持っていない。このため、事業としては見合わないが、後続のビッグビジネスを捕まえる為には、イノベーターに技術的優位性を証明してもらう必要がある。そして、アーリーアドプターにつなげる必要がある。
1章で、顧客の分類を行った。著者は、新技術(イノベーション)は、顧客を順番に攻めあがるべき、と説いている。その一番最初の、「イノベーター」について。
著者は、イノベーターはビジョナリーにつなげる役目、と述べている。同感である。更に加えれば、現代では、ビジョナリーにつなげるには市場に居るイノベーターだけでは無く、口コミや、ブログ、専門誌/サイトの記事、学術サイドの権威者なども重要だろう。
事業立ち上げ期は、如何にして「お金を持っている人(=アーリーアドプター)」を見つけられるか、が重要である。イノベーターからは儲からない。但し、技術の広告塔であり、用途開拓の尖兵である。これを間違えると、イノベーターに突っ込みすぎて、投資が回収できず、キャッシュアウトとなる。いかに早くイノベーターを越えていくか、が鍵だと思う。
* * *
書いていて、耳が痛くなります。ああ、あの人はイノベーターだよね、「お試し」と「宣伝マン」だよね。私の頭の中に浮かぶイノベーター、○人。うち、ビジョナリーに繋がるのが想像できない人、△人。うーん。
同一技術を数種の異用途(マーケット)に適用できる場合(大概の破壊的イノベーションは、そうであろう)、各用途に対してイノベーターを見つける必要があるのか、または顔が広い一人のイノベーターから、各々のビジョナリーにバトンを渡せるのか。前者は想像できますが、後者は想像できません。そんな人に、お会いしたいですね。
また、マインドマップも用意しました(↓)。こちらのほうが、判りやすいかも。
このペースだと、2章だけでも5～6回必要。全然終わらないぞ。もう、読み終わっているのに。復習がてらまとめているから、いいけど
マーケットの定義には種々あるが、ハイテクマーケットの特徴は、購買時に先行事例を知りたがると言う点だ。ここで、(先行)事例とならない顧客同士は、別のマーケットと考える。
ハイテクのユーザには、
- 初期市場
- イノベーター(テクノロジーマニア)
- アーリーアドプター(ビジョナリー)
- メインストリーム市場
- アーリーマジョリティー(実利主義者)
- レイトマジョリティ(保守派)
- ラガード(懐疑派)
イノベーターは、テクノロジーの啓蒙家であり、機能改善の実験台である。「自分の役に立つか」は考えず、新技術の探索・発見自体に興味がある。そのため、通常は金を持っていない。このため、事業としては見合わないが、後続のビッグビジネスを捕まえる為には、イノベーターに技術的優位性を証明してもらう必要がある。そして、アーリーアドプターにつなげる必要がある。
1章で、顧客の分類を行った。著者は、新技術(イノベーション)は、顧客を順番に攻めあがるべき、と説いている。その一番最初の、「イノベーター」について。
著者は、イノベーターはビジョナリーにつなげる役目、と述べている。同感である。更に加えれば、現代では、ビジョナリーにつなげるには市場に居るイノベーターだけでは無く、口コミや、ブログ、専門誌/サイトの記事、学術サイドの権威者なども重要だろう。
事業立ち上げ期は、如何にして「お金を持っている人(=アーリーアドプター)」を見つけられるか、が重要である。イノベーターからは儲からない。但し、技術の広告塔であり、用途開拓の尖兵である。これを間違えると、イノベーターに突っ込みすぎて、投資が回収できず、キャッシュアウトとなる。いかに早くイノベーターを越えていくか、が鍵だと思う。
* * *
書いていて、耳が痛くなります。ああ、あの人はイノベーターだよね、「お試し」と「宣伝マン」だよね。私の頭の中に浮かぶイノベーター、○人。うち、ビジョナリーに繋がるのが想像できない人、△人。うーん。
同一技術を数種の異用途(マーケット)に適用できる場合(大概の破壊的イノベーションは、そうであろう)、各用途に対してイノベーターを見つける必要があるのか、または顔が広い一人のイノベーターから、各々のビジョナリーにバトンを渡せるのか。前者は想像できますが、後者は想像できません。そんな人に、お会いしたいですね。
また、マインドマップも用意しました(↓)。こちらのほうが、判りやすいかも。
このペースだと、2章だけでも5～6回必要。全然終わらないぞ。もう、読み終わっているのに。復習がてらまとめているから、いいけど
2004年 10月 21日
マインドマップを使ってみました。gifですので、クリックすると拡大するブラウザもあります。
マインドマップは、自分で理解・納得する為ツールとしてはとても良いです。短時間で考えをまとめ、自分の頭の中にストアできます。が、他の人への説得のツールとしては、文書の方が上かなあ。勿論、マインドマップで自分の頭を整理して、その後に文書にすべきですが。
今回は、マインドマップだけで私の意図(=キャズム 1章の要約)が理解していただけるかどうかの実験ということで、あえて文章では記しません。実は、ただの手抜きです。
追伸：
私が購読しているメルマガの作者さんであり、とても端的に書評をまとめている『後悔しないための読書』さんから「キャズム」へ、また、鈴木敏文語録を始め、種々の本に対して明確に痛快な主張をされている賢者は先人に学ぶ！さんからマインドマップへ、それぞれトラックバックをいただきました。ありがとうございました(気付くのが遅くてごめんなさい)。
マインドマップは、自分で理解・納得する為ツールとしてはとても良いです。短時間で考えをまとめ、自分の頭の中にストアできます。が、他の人への説得のツールとしては、文書の方が上かなあ。勿論、マインドマップで自分の頭を整理して、その後に文書にすべきですが。
今回は、マインドマップだけで私の意図(=キャズム 1章の要約)が理解していただけるかどうかの実験ということで、あえて文章では記しません。実は、ただの手抜きです。
追伸：
私が購読しているメルマガの作者さんであり、とても端的に書評をまとめている『後悔しないための読書』さんから「キャズム」へ、また、鈴木敏文語録を始め、種々の本に対して明確に痛快な主張をされている賢者は先人に学ぶ！さんからマインドマップへ、それぞれトラックバックをいただきました。ありがとうございました(気付くのが遅くてごめんなさい)。
キャズム
ジェフリー・ムーア著・川又政治訳
出版社 翔泳社
発売日 2002.01
価格 ￥ 2,100（￥ 2,000）
ISBN 4798101524
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ジェフリー・ムーア著・川又政治訳
出版社 翔泳社
発売日 2002.01
価格 ￥ 2,100（￥ 2,000）
ISBN 4798101524
なぜプレイステーションが売れ、ドリームキャストが消えたのか？ マイクロソフトが勝ち、アップルが負けたのか？ すべての答えは「キャズム」にあった！ 初版刊行から１０年間売れ続ける米国ハイテク業界のバイブルの翻訳。 [ｂｋ１の内容紹介]
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2004年 10月 14日
キャズム。
ハイテクのマーケティングには、初期市場と主流市場に大きな溝(キャズム、chasm)があり、これが他との大きな相違である。「新しい」というだけで飛びつく人がいるからだ。そして、実際には大した事ができないと思ってしまう。これがキャズムだ。
キャズムを越える為には、全員が一丸となり、ミスをせずに、確実に進む必要がある。
序章から、ゆっくりと読み出しました。Sun W/S全盛の、1991年に初版が出たとは思えない、的確な本です。「イノベーションへの解」は事業立案及び事業孵化の本、こちらは事業立案の一部である「攻め方(マーケティング)」の本です。実は2章の半ばまで読んでいますが、身につまされます。だって、まさに今が「ビジョナリーに販売した」ところだから。本当に、今、この本を読んでいて良かった。危うく、今の戦略で走るところだった。
キャズム
ジェフリー・ムーア著・川又政治訳
出版社 翔泳社
発売日 2002.01
価格 ￥ 2,100（￥ 2,000）
ISBN 4798101524
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ジェフリー・ムーア著・川又政治訳
出版社 翔泳社
発売日 2002.01
価格 ￥ 2,100（￥ 2,000）
ISBN 4798101524
なぜプレイステーションが売れ、ドリームキャストが消えたのか？ マイクロソフトが勝ち、アップルが負けたのか？ すべての答えは「キャズム」にあった！ 初版刊行から１０年間売れ続ける米国ハイテク業界のバイブルの翻訳。 [ｂｋ１の内容紹介]
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2004年 10月 10日
イノベーションへの解 終章「バトンタッチ」。クリステンセンから各企業の新規事業関連者へ「バトンタッチ」をします。
新事業を立ち上げる際には、戦略の周到な検討や将来の技術予測は不要であり、初期条件と事業構造を正しく整えればよい。具体的には以下。
「イノベーションへの解」を求める経営者への助言は以下。
＊ ＊ ＊
読了しました。ですが、これから何回も読み返すことになるでしょう。それほど、本書はすばらしいです。コーポレートベンチャーを目指す人も、コーポレートベンチャーをサポートする人も、もちろん上級役員も、皆、自分の課題に照らし合わせながら読む必要があります。
不特定多数に向けたBlogでしたので、私自身の課題に照らし合わせた結果を具体的に記載することは残念ながらできませんが、自分の戦略のいくつかを見直す必要があることがわかりました。
次は、キャズムを読んで、具体的な戦略の見直し方法を考えたいと思います。
新事業を立ち上げる際には、戦略の周到な検討や将来の技術予測は不要であり、初期条件と事業構造を正しく整えればよい。具体的には以下。
- 低価格ラインで利益を確保する。
- 無消費(使っていなかった)顧客を攻略する(2章)。
- 顧客の「用事」に着目すること(3章)。
- これから金が向かう場所に進むこと(6章)
- 経験を積んだマネージャーに任すこと。従来のプロセス・価値基準を適用しないこと(7章)。
- 有効な戦略が見つかるまではボトムアップ的・現場主義だが、戦略が見つかったらトップダウンで進めること(8章)。
- 成長を気長に待てる資金で始めること(9章)。
「イノベーションへの解」を求める経営者への助言は以下。
- 実績ある競合企業に魅力的に映る市場への戦略は、絶対に避けるべき。競合が喜んで撤退する市場を探すべき。
- 既に優れた製品を使っている顧客への事業計画は止めて、無消費層への事業戦略を採ること。
- 無消費層がどうしても見つからない場合は、ローエンド型の破壊戦略を採るべき。
- 顧客が片づけようとしていることを、更に手軽に、安価にこなす方法を探ること。顧客に負担をかけないこと。
- 計画のセグメンテーションは、顧客が片づけようとしている用事で分類すること。自社組織の区分で分類したり、いわゆる統計情報で分類するのや止めること。
- ローエンドに目を向けること。
- 破壊的製品やサービスが不十分な状態で、業界標準を目指すべきではない。当初は独自アーキテクチャ。顧客に要望を満足できる製品が提供できるようになって競争基盤が変化したら、モジュール方式や標準化を考える。
- 自社のコアコンピタンスと適合するから成功するとは限らない。以下のことを考える。
- 成功するための資源があるか?
- 自社の従来のプロセスは、新事業の成功に役立つか?
- 自社の価値基準に照らすと、この計画は他計画よりも優先するか?
- 成功するための資源があるか?
- バリューチェーンの各社にも、上記価値基準が当てはまるか?
- 新事業のマネージャーは、過去の課題への取り組み方と、新事業が直面するであろう課題を照らし合わせて選定すること。
- 新事業立ち上げの数年間は、最良の戦略を、迅速に、ひたすら探索させること。
- 利益は気短に急かすこと。
- 成長を気長に待てるように、会社の(従来事業の)成長を持続させること。
＊ ＊ ＊
読了しました。ですが、これから何回も読み返すことになるでしょう。それほど、本書はすばらしいです。コーポレートベンチャーを目指す人も、コーポレートベンチャーをサポートする人も、もちろん上級役員も、皆、自分の課題に照らし合わせながら読む必要があります。
不特定多数に向けたBlogでしたので、私自身の課題に照らし合わせた結果を具体的に記載することは残念ながらできませんが、自分の戦略のいくつかを見直す必要があることがわかりました。
次は、キャズムを読んで、具体的な戦略の見直し方法を考えたいと思います。
イノベーションへの解(Ｈａｒｖａｒｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｓｃｈｏｏｌ ｐｒｅｓｓ)
クレイトン・クリステンセン著・マイケル・レイナー著・玉田俊平太監修・桜井祐子訳
出版社 翔泳社
発売日 2003.12
価格 ￥ 2,100（￥ 2,000）
ISBN 4798104930
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クレイトン・クリステンセン著・マイケル・レイナー著・玉田俊平太監修・桜井祐子訳
出版社 翔泳社
発売日 2003.12
価格 ￥ 2,100（￥ 2,000）
ISBN 4798104930
企業に平均以上の成長を生み出し、維持し続けるための方法として「破壊的イノベーションのマネジメント法」という前例のない「解」を示す。最新のマネジメント理論に関する知識も網羅。 [ｂｋ１の内容紹介]
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2004年 10月 07日
イノベーションへの解 10章 新成長の創出における上級役員の役割。9章は、こちら。
上級役員には、以下の役割がある。
- 破壊的成長事業と主流事業に、資源を柔軟に割り当てる。
- 既存プロセスと破壊プロセスの「橋渡し」をする。
- 既存事業のプロセスから、保護をすると同時に、新しいプロセスを生み出させる。
- 既存プロセスと破壊プロセスの「橋渡し」をする。
- 継続的に破壊的成長事業を生み出す仕組み(「破壊的成長エンジン」)を作る
- 変化の徴候を見わける方法を教える
上級役員は、通常は「大きな」案件しか判断をしない。小さい案件は中間管理職が判断をしている。社内には、そのような判断に最適化したプロセスができている。
しかし、破壊的事業の判断基準は上級役員自ら行う必要がある。なぜなら、従来のプロセスでは破壊的事業を判断できないからである。「組織は自らを破壊できない」ため、従来の組織では破壊的事業について評価するのは適切ではない。
継続的に破壊的成長事業を生む為には、以下が必要である。
- 破壊的成長事業が必要になる前にはじめる
- 上級役員により、(既存の持続的事業のプロセスから適宜分離して)監督する。
- 専任チームを作り、破壊的事業にふさわしいプロセスを作らせる。
- チームメンバの訓練。営業・マーケティング・エンジニアリングメンバの訓練。これには、破壊的イノベーションと持続的イノベーションの違いとその見分け方などを理解し、応用させる。
＊ ＊ *
コーポレートベンチャーの考え方を説いている。正論過ぎて、特に意見はない。でも、著者も述べているように、従来のやり方からの隔離と、その結果生まれた新しいやり方を、従来のプロセスにフィードバックする必要がある。このさじ加減を間違えると、破壊型事業が持続的事業になってしまったり、モジュール型アーキテクチャへの以降時期を見誤ったりするのだろうな。
正直、10章は、余り真剣に読んでいない。上級役員になったら、考えようっと。
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